بزرگ‌ترین تهدید برای بقای مالی
تکیه بر رویه‌های موفق گذشته و باقی ماندن در «بخش امن» فعالیت، بزرگ‌ترین دام پیش روی سازمان‌ها و حتی سرمایه‌گذاران انفرادی است.
به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز،تحلیل‌های استراتژیک «سانجای خوسلا»، استاد برجسته مدرسه کسب‌وکار کلاگ، نشان می‌دهد که تکیه بر رویه‌های موفق گذشته و باقی ماندن در «بخش امن» فعالیت، بزرگ‌ترین دام پیش روی سازمان‌ها و حتی سرمایه‌گذاران انفرادی است.
خوسلا با اشاره به نمونه‌های واقعی از شرکت‌های بین‌المللی، چهار فرمان کلیدی صادر می‌کند که رهبران را وادار به «پرواز» از طریق اهداف جسورانه، جمع‌آوری دیدگاه‌های متضاد و مهم‌تر از همه، تخریب آگاهانه مدل‌های کسب‌وکار اثبات‌شدهٔ خود پیش از ورود رقبا، می‌کند.
فرار از رکود ناشی از موفقیت‌های پیشین
در دنیای پرتلاطم تجارت و بازار سرمایه، جذابیت یک مسیر مشخص و «حوزه امن» بسیار نیرومند است. ثبات ساختارهای موجود و تکرار موفقیت‌های گذشته، حسی از کنترل و اطمینان را به مدیران تزریق می‌کند. با این حال، «سانجای خوسلا»، چهرهٔ کلیدی در دانشکده مدیریت کلاگ و مدیر سابق در غول‌هایی چون کرفت و یونیلیور، این آرامش ساختگی را به مثابه یک زهر تدریجی معرفی می‌کند. او با قاطعیت اعلام می‌کند: انتخاب میان آسایش ایمن و پرواز استراتژیک است؛ و پناهگاه، به دلیل قدرت بازدارندگی‌اش در برابر آینده، به شکلی باورنکردنی خطرناک است.
خوسلا معتقد است که این چسبیدن به قلمرو راحت، سازمان‌ها را به سمت یک روتین معیوب سوق می‌دهد؛ جایی که صرفاً کارهایی تکرار می‌شوند که قبلاً بازدهی داشته‌اند، بدون توجه به تغییرات بنیادین پارادایم‌های بازار. او برای مقابله با این انجماد فکری، چهار اصل اساسی را جهت فعال‌سازی مجدد پویایی سازمانی مطرح می‌سازد.
۱. اولویت‌بندیِ آینده با نگاهی بی‌رحمانه
نخستین نشانهٔ گرفتار شدن در آسایش، تمایل به تقدیس فرآیندها و محصولات تاریخ مصرف گذشته است. خوسلا به مثالی عینی اشاره می‌کند؛ شرکتی فربه که در دام رضایت از خود گرفتار شد. این مجموعه، که هزینه‌هایش سر به فلک کشیده بود، با ظهور رقبای چابک و استفادهٔ بهینه از فناوری‌های نوین (مانند هوش مصنوعی)، به شدت آسیب دید. مدیران ارشد همچنان بر تکرار همان منطق سنتی اصرار داشتند، با این استدلال که «این شیوه همیشه کار کرده است.» این رویکرد نشان‌دهندهٔ یک خطای استراتژیک است: سیستم‌هایی که دیروز ضامن موفقیت بودند، دقیقاً همان‌هایی هستند که فردا سد راه رشد می‌شوند. رهبران بازار باید با یک صداقت رادیکال، چرخهٔ عمر واقعی تمام دارایی‌های فکری و عملیاتی خود را ارزیابی کنند.
۲. تبدیل جاه‌طلبی به نقشهٔ عملیاتی
آمادگی برای «پرواز» مستلزم فاصله گرفتن از گذشته و شجاعت در تعیین اهداف بسیار بلندپروازانه است. خوسلا شاهد بود که چگونه یکی از واحدهای تجاری B2B که دچار رکود بود، با هدف‌گذاری جسورانه‌ای مبنی بر چند برابر کردن درآمد در بازه سه ساله متحول شد. این هدف غیرمعمول، تیم مدیریتی را وادار به کنار گذاشتن ساختارهای سخت و جزیره‌ای کرد و افراد در قالب «تیم‌های ببر» متمرکز بر اهداف مشخص، سازماندهی شدند. این ساختاردهی، یک نگرش کارآفرینانه را نهادینه کرد و میزان تحمل ریسک‌پذیری و پذیرش شکست‌های کوچک را برای رسیدن به موفقیت‌های بزرگ، به شدت افزایش داد.
۳. پیشگامی در انهدام ساختارهای خودی
اگر یک رقیب، مدل کسب‌وکار شما را به چالش بکشد، بازی تغییر کرده است. اما خوسلا بر این باور است که سازمان باید خود، این نقش را ایفا کند. برای دستیابی به تحولات واقعی، شکستن مرزهای داخلی ضروری است. تجربهٔ معرفی محصول شویندهٔ «ویل» (Wheel) در هند، نمونهٔ بارز این اصل است. این محصول با تولید در میکسر سیمان و با استراتژی بازاریابی «خام و مردمی»، تمام قواعد مرسوم تولید و فروش شوینده‌ها را زیر پا گذاشت. علی‌رغم مقاومت شدید دفتر مرکزی، تیم محلی ریسک شغلی خود را پذیرفت و با این تخریب خلاق، نه تنها بازار را فتح کرد، بلکه الگویی برای رشد در شرایط اشباع بازار خلق نمود.
۴. تسهیل مکانیزم‌های دریافت دیدگاه‌های متضاد
هر پروازی نیازمند سوخت منطقی است. خوسلا تأکید می‌کند که تصمیم‌گیری‌های کلان، به‌ویژه در مورد سرمایه‌گذاری‌های هنگفت (مانند ساخت یک واحد ۲۰۰ میلیون دلاری در برزیل)، نباید منحصر به چند نفر باشد. ابزار پیشنهادی او، برگزاری «کارگاه‌های کنکاش» است؛ جلساتی که در آن‌ها بدون درگیری تشریفات اداری، کارکنان با دیدگاه‌های متنوع می‌توانند نظرات انتقادی خود را مطرح کنند. این فضا تضمین می‌کند که قوی‌ترین استدلال‌ها و بهترین ایده‌ها، صرف‌نظر از جایگاه گوینده، شنیده شوند و بحث‌ها به اقدام تبدیل گردند. این روش، بهترین راه برای مدیریت ترس ذاتی کارکنان از تغییرات ساختاری و شروع یک دوران جدید تحول‌آفرین است.
انتهای پیام/
