مدیران ارشد روابط را به ارزشمندترین دارایی خود تبدیل می کنند
موفقیت در رهبری امروز نه با انزوا، بلکه با وسعت و عمق ارتباطات سنجیده میشود. در دوران غالبیت هوش مصنوعی، این شبکههای انسانی نه تنها یک مزیت، بلکه ضروریترین و ملموسترین دارایی برای هر مدیر محسوب میشوند.
به گزارش سایت اخبار طلا و جواهر گلدنیوز،با افزایش سطح مدیریتی، احساس تنهایی به یک اپیدمی خاموش تبدیل شده است؛ نظرسنجیها نشان میدهد بیش از نیمی از مدیران عامل این انزوا را تجربه میکنند.
در عصری که هوش مصنوعی بر تعاملات روزمره سایه افکنده، مقاله «Kelli Thompson» که توسط «منا اختیاری» ترجمه شده، بر ضرورت ساخت سرمایه نامرئی ارتباطات تأکید میکند. این مقاله سه استراتژی عملی را برای خروج از این انزوا، از جمله فعالسازی «حامیان»، برقراری پل ارتباطی با افراد «بیطرف» و بازسازی هوشمندانه روابط تنشزا، برای تضمین شفافیت در تصمیمگیریها معرفی مینماید.
اوجگیری انزوا در قله سازمان؛ تقاضای اصلی مدیران ارشد برای شبکهسازی
هنگامی که کارگاههای رهبری برای مدیران ارشد برگزار میشود، نقطه مشترک و بیشترین خواسته شرکتکنندگان، فراتر از مهارتهای فنی، بر «ایجاد و تقویت ارتباطات» متمرکز شده است. این نیاز مبرم، نمودار معضلی عمیقتر در بدنه مدیریتی کشورهاست: تنهایی سازمانی. نتایج تحقیقات نشریه هاروارد بیزنس ریویو حکایت از آن دارد که حدود ۵۵ درصد مدیران عامل در برهههایی از کار خود، تنهایی شدید را گزارش میدهند و یک چهارم از آنها به شکل مکرر درگیر این احساس هستند. با پیچیدهتر شدن تخصصهای سازمانی، یافتن همترازان فکری که بتوانند چالشهای منحصر به فرد دوران مدیریت عالی را درک کنند، عملاً به یک امر نادر تبدیل میشود. این موضوع برای بانوان فعال در این حوزه، با توجه به حضور کمرنگتر آنها در سطوح عالی (تنها ۲۹ درصد مدیران ردهبالا طبق آمار مککینزی)، نمود بیشتری پیدا میکند.
نویسنده، «Kelli Thompson»، این تجربه را به عنوان یک کارآفرین تأیید میکند؛ جایی که با رشد کسبوکار، همکاران همسطح برای مشورت و تکیهگاه از بین میروند. به همین دلیل، او مجبور به ساخت فعالانه یک حلقه حمایتی شد که شامل عضویت در گروههای تجاری رسمی، شرکت در دورههای خلوتگزینی متمرکز و پیوستن به گروههای مسترمایند (شبکههای کوچک ۵ تا ۱۰ نفره با سطح دانش یکسان) بوده است.
تأثیر عوامل محیطی بر نیاز به حمایت اجتماعی
ترفیع شغلی بهطور ذاتی، مرزها را میان مدیر و زیردستان سابقش تغییر میدهد و فضای تصمیمگیری را منزویتر میسازد. علاوه بر این، فشار تصمیمات سنگین، مغز را تحریک به سمت پاسخهای غریزی و هیجانی میبرد تا تحلیل سنجیده. نکته حیاتی اینجاست که شواهد علوم اعصاب نشان میدهد حمایت اجتماعی قوی، مانند یک بافر عمل کرده و واکنشهای دفاعی مغز را در مواجهه با استرس کاهش میدهد و در نتیجه، مسیر را برای تفکر شفافتر هموار میسازد.
همزمان با پیشرفت تکنولوژی، این نیاز به ارتباط انسانی تقویت شده است. یک پژوهش گسترده در بریتانیا روی شش هزار کارمند، ارتباط میان استفاده از ابزارهایی نظیر هوش مصنوعی و افت کیفیت زندگی را نشان داد. تحلیلهای اخیر بیزنس اینسایدر (۲۰۲۳) نیز زنگ خطر را به صدا درآورده است که اتکای بیش از حد به AI میتواند جایگزین تعاملات روزمره شده و تنهایی را تشدید کند. بسیاری از مدیران گزارش میدهند که در مواجهه با محتوای تولید شده توسط AI، تشنه تعاملات اصیل انسانی و تشخیص امر واقعی از غیرواقعی هستند.
راهبردهای سه گانه برای اولویتبندی روابط در دنیای پرشتاب
برای مقابله با این چالش و تبدیل روابط به ابزاری کارآمد، مقاله سه استراتژی ساختاری را معرفی میکند:
۱. استفاده از شبکه «حامیان» (Advocates)
این افراد، سرمایه اصلی اعتماد شما در سازمان هستند؛ کسانی که در غیاب شما از منافع شما دفاع میکنند و مهمتر از آن، بازخوردهای رک و بدون پردهای ارائه میدهند که هدف آن صرفاً موفقیت شماست. نقش آنها نباید صرفاً دریافتکننده باشد؛ باید از آنها درخواست کرد تا از طرحهای شما در محافل مختلف حمایت کرده و در ترمیم روابط دشوار میانجیگری کنند. نکته بنیادین این است که پیش از درخواست هر کمکی، ارزش افزودهای که شما به رابطه اعطا کردهاید، باید کاملاً مشخص باشد.
۲. پلسازی با افراد «بیطرف» (Bridges)
بیطرفها افرادی هستند که در حاشیه حلقه ارتباطی اصلی شما قرار دارند؛ تازهواردان، همکاران در بخشهای غیرمرتبط، یا افرادی که مسیر شغلی متفاوتی را طی میکنند. مطالعات رونالد برت در زمینه شبکههای سازمانی ثابت کرده است که افرادی که نقش اتصالدهنده بین این گروههای مجزا را بازی میکنند، نه تنها جریان حیاتی اطلاعات را در اختیار دارند، بلکه ارزیابی عملکرد و پاداشهای بالاتری نیز دریافت میکنند. استراتژی «جلسه ۳۰-۳۰» برای این منظور پیشنهاد میشود: یک دعوت کوتاه برای قهوه که ۳۰ دقیقه اول آن به شناخت فرد مقابل و کمکرسانی با استفاده از تخصص شما اختصاص دارد و ۳۰ دقیقه دوم به نیازهای شما. محوریت این تعامل باید همواره بر اهداف و ارزشهای مشترک تجاری باشد.
۳. مدیریت فعال تنش با همکاران دشوار
در سطوح رهبری، تضاد منافع اجتنابناپذیر است. اما این تنشها نباید مانع پیشبرد اهداف سازمانی شوند. در صورت بروز اصطکاک با یک همکار، اولین قدم ارزیابی این است که آیا یکی از «حامیان» شما رابطه خوبی با آن شخص دارد یا خیر تا از پتانسیل میانجیگری استفاده شود. در صورت عدم دسترسی به حامی، این یک فرصت برای تعامل سازنده با یک «فرد بیطرف» خواهد بود. در زمان مذاکره یا اختلاف، تمرکز را باید از تفاوتهای شخصیتی به اهداف کسبوکار مشترک معطوف ساخت.
۴. فراتر رفتن از مرزهای سازمانی
شبکه ارتباطی یک مدیر نباید تنها به همکاران فعلی و سابق محدود شود. حرکت به سمت انجمنهای صنفی، کنفرانسها و گردهماییهای تخصصی در خارج از سازمان، فرصتهای جدیدی برای تعامل با رهبران همسطح در صنایع مختلف فراهم میکند. همچنین، استفاده از «معرفی توسط دوست مشترک» برای ملاقات با افرادی که فعالیتهایشان مورد تحسین است، یک روش مؤثر و کمتنش برای گسترش افقهای ارتباطی است.
در نهایت، موفقیت در رهبری امروز نه با انزوا، بلکه با وسعت و عمق ارتباطات سنجیده میشود. در دوران غالبیت هوش مصنوعی، این شبکههای انسانی نه تنها یک مزیت، بلکه ضروریترین و ملموسترین دارایی برای هر مدیر محسوب میشوند.
انتهای پیام/
